كيف استفاد فريق البحث والتطوير العالمي من نقاط القوة في التغلب على العوائق

في عالم المنافسة في مجال الأغذية والمشروبات، غالبًا ما يكون الابتكار هو قلب النجاح لفرق البحث والتطوير العالمية. ولكن ماذا يحدث عندما يكون لدى الفريق كل المكونات الصحيحة - وجهات نظر متنوعة، والرغبة في مساعدة بعضهم البعض - ومع ذلك لا يزال يكافح من أجل تحقيق النجاح؟ كان هذا هو التحدي الذي واجهه فريق البحث والتطوير العالمي عندما أجرى فريق البحث والتطوير العالمي The Fearless Organization Scan.

كانت نتائجهم واعدة وكاشفة في آنٍ واحد: درجات عالية في الشمولية والتنوع والاستعداد للمساعدة، ولكن نقاط ضعف ملحوظة في الحوار المفتوح والموقف من المخاطر والفشل.

في حين كان من الواضح أن الفريق كان يعمل بشكل جيد معًا ويتبنى التنوع، إلا أنهم كانوا مترددين في الانخراط في المحادثات الصعبة اللازمة لتجاوز الحدود. لقد كانوا يخشون الفشل ويتجنبون المخاطر، الأمر الذي كان يبقي جهودهم الابتكارية متوقفة. ومع ذلك، وبدلاً من النظر إلى نتائجهم المنخفضة على أنها حواجز على الطريق، قرر الفريق تحويل نقاط قوتهم إلى نقاط انطلاق للنمو.

الاستفادة من نقاط القوة لمناقشة نقاط الضعف

بدأ الفريق باستخدام درجاتهم العالية في الإدماج والاستعداد للمساعدة كأساس. وفي سلسلة من المناقشات الميسّرة، تناولوا بصراحة المجالات التي يحتاجون إلى تحسينها، مستفيدين من قدرتهم الجماعية على دعم بعضهم البعض. وبدلًا من إجراء تغييرات شاملة، ركزوا على الابتكارات الصغيرة - أي التحولات الداخلية الصغيرة التي يمكن أن تساعد في تحريك المؤشر بنسبة 1% فقط.

وتمثل أحد هذه الابتكارات في إنشاء مساحة لمناقشة الفشل بصراحة. فخلال اجتماعاتهم المنتظمة، تم استحداث فقرة يمكن لأعضاء الفريق من خلالها مشاركة الأخطاء أو التجارب الفاشلة دون خوف من الحكم عليهم. وقد أدى هذا إلى تطبيع الفشل كجزء من عملية التعلم، مما جعل من الواضح أن المخاطرة ليست مقبولة فحسب، بل تم تشجيعها.

ومن الممارسات الأخرى البسيطة والقوية في الوقت نفسه دمج عبارات التقدير في تفاعلاتهم اليومية. حيث حرص القادة والأقران على حد سواء على الاعتراف بمساهمات بعضهم البعض، مما خلق ثقافة يشعر فيها الناس بأنهم مرئيون ومقدرون لجهودهم، حتى لو لم تكن النتائج مثالية دائمًا.

تيسير الاجتماعات بالتناوب: نهج القيادة المشتركة

كان أحد التغييرات الهيكلية التي نفذوها هو التناوب على دور ميسر الاجتماعات. فبدلاً من الاعتماد على قائد الفريق لقيادة كل محادثة، كان كل عضو من أعضاء الفريق يتناوبون على قيادة الاجتماعات. كسرت هذه الممارسة التسلسل الهرمي التقليدي وسمحت لوجهات النظر المختلفة بتوجيه المناقشات. كما أنها عززت الإحساس بالملكية، مما جعل الجميع يشعرون بمسؤولية أكبر عن نجاح الفريق وراحة أكبر في مشاركة آرائهم.

ماذا حدث؟

بعد ستة أشهر من تنفيذ هذه الابتكارات الداخلية، اجتمع الفريق مرة أخرى لتقييم التقدم الذي أحرزوه. وفي حين أقروا بوجود بعض العقبات على طول الطريق - مثل حالات الصمت المحرجة في بعض الأحيان أثناء مناقشات الفشل أو منحنيات التعلم مع التيسير - كان هناك شعور مشترك بأن هذا كان أكثر انسيابية شهدوها كفريق منذ سنوات.

وقد دعمت الأرقام ذلك. فقد قفز متوسط موقفهم من المخاطر والفشل بنسبة 6%، وارتفعت درجة المحادثة المفتوحة بنسبة 11% مع تباين أكثر إحكاماً. والأهم من ذلك، شعر الفريق أنهم طوروا إحساساً أقوى بالأمان النفسي. لم يكونوا أكثر استعدادًا للمخاطرة فحسب، بل كانوا أيضًا أكثر ارتياحًا للانخراط في هذا النوع من الحوار المفتوح الذي يغذي الابتكار.

إحداث فرق عبر تغييرات بنسبة 1٪

لم يكن ما صنع الفارق بالنسبة لفريق البحث والتطوير هذا هو إجراء إصلاح شامل، بل سلسلة من الابتكارات الصغيرة المدروسة التي استفادت من نقاط القوة الموجودة لديهم. من خلال إحداث فرق عبر تغييرات بنسبة 1٪ فقط في المجالات الرئيسية، أحدثوا تغييرات كبيرة في كيفية عملهم معًا وأطلقوا العنان لإمكاناتهم لتحقيق المزيد من الإبداع والابتكار.

تُعد قصتهم تذكيرًا قويًا بأن أفضل طريقة لمواجهة التحديات الكبيرة في بعض الأحيان هي البدء على نطاق صغير، مع التركيز على ما تقوم به بالفعل بشكل جيد واستخدامه كأساس لمعالجة مجالات النمو. وبالنسبة لهذا الفريق العالمي للبحث والتطوير، فإن هذه التغييرات التي بلغت نسبتها 1% قد أضافت إلى شيء أكبر بكثير، وهو إحساس متجدد بالتدفق والتعاون، وفي نهاية المطاف، الابتكار.